SYNDICAT SUD SANTE SOCIAUX 35

Pharmacie du CHU : Quand un partenariat Public Privé entraîne gaspillage et souffrance au travail !

jeudi 12 juin 2014 par Sud CHU Rennes

Suite à la parution dans notre journal, le BIFISUD, d’un long article dénonçant les dysfonctionnements de la pharmacie, les dérives managériales, la souffrance au travail et les gaspillages éhontés de médicaments qu’ils génèrent, il y a eu un emballement médiatique très rapide.

Un article du Parisien du 8 juin a alerté les médias. Presse, radios, télés, l’information a tourné en boucle tout le week-end, à tel point que la Direction Générale s’est sentie obligée de programmer une conférence de presse pour le jeudi 12 juin, à 14h, afin de tenter de minimiser l’ampleur des dégâts.

Pour faciliter à tout le monde l’accès à l’article d’origine, à notre analyse et à nos revendications, nous republions ci-dessous le texte d’origine, ainsi qu’une revue de presse, celle que le CHU ne fera jamais dans sa lettre d’information !

Nous réaffirmons notre revendication principale : la dénonciation du bail emphytéotique contracté entre le CHU et le consortium bâti autour d’Eiffage.

C’est ce bail qui empêche d’envisager les travaux qui permettraient de résoudre les problèmes que nous dénonçons. Cette solution est tout à fait possible : le bail emphytéotique qui avait permis la construction de l’Hôpital Francilien de Corbeil Essonne, avec 8000 malfaçons au compteur et un énorme surcoût identifié par la Cour des Comptes, vient d’être dénoncé pour retrouver la maîtrise du bâtiment !

Nos collègues de l’Hôpital de Saint Nazaire font également la même demande pour leur hôpital. Il faut qu’une décision politique soit prise dans les plus brefs délais pour mettre fin à ce qui s’est à chaque fois avéré être un fiasco.

Revue de presse  :

- l’article d’origine du Parisien

- Un 2e article du Parisien le 12/6 avec la réponse de la Direction

- l’article de Ouest France du Dimanche 9/6 et un autre du 11/6 avec la réaction de la Drection

- Un article du Monde du 12/6

- L’intervention de nos représentants sur Europe 1 dans la Matinale, le mercredi 11/6 :

Reportage Europe 1 du 11/6
CIRCUIT DU MÉDICAMENT ET BAIL EMPHYTÉOTIQUE
AU CHU DE RENNES :
LA FAILLITE DE L’IDÉOLOGIE INDUSTRIELLE A L’HÔPITAL PUBLIC

En 2013, le verdict est tombé comme un couperet. La Haute Autorité de Santé émettait une réserve ma-
jeure empêchant la certification du CHU de Rennes. En cause, la « 
dangerosité
 » de son circuit du médica-
ment...

Pourtant, les responsables du CHU ne découvrent pas la situation en même temps que la HAS. En 2010,
avant l’ouverture du Bâtiment Médico-Technique destiné à abriter la pharmacie centrale, des laboratoires et
deux services de soins, les représentants du personnel au CHS-CT, au CTE, avaient alerté la Direction sur les
dysfonctionnements à venir, que ce soit en termes de fonctionnalité du bâtiment ou d’organisations de travail
(effectifs, répartitions des tâches...). Le personnel s’est alors mis en grève à plusieurs reprises pour demander
que l’on revoie les conditions de leur entrée dans ce nouveau BMT, entrée que la Direction voulait à tout prix
précipiter.

Trois ans plus tard, SUD vous propose un état des lieux pour bien comprendre ce qui se passe, pourquoi
tout le personnel est en grande difficulté, du collègue ouvrier sur le quai de la CAMPS aux infirmières dans les
services de soins, en passant par les magasiniers, manutentionnaires, préparateurs en pharmacie.

Le circuit du médicament ou le parcours du combattant

Tout commence sur les quais par l’arrivée des palettes de médicaments, de solutés, de dispositifs médi-
caux (DM), etc... Un collègue les réceptionne et vérifie le bon de commande. Si la palette est au format euro-
péen et qu’elle est bien conditionnée avec un seul produit, pas de souci. Mais si les lots sont mélangés, si les
palettes ne sont pas au format européen comme souvent c’est le cas , il lui faut déconditionner l’intégralité de la
palette et la reconditionner sur une palette au bon format. Un travail éprouvant pour les personnels, impossible à
réaliser par une personne seule. En raison du flux continu des camions, très vite les palettes s’accumulent, en
attente de traitement, sur le quai de la CAMPS.
Deuxième étape, le stockage. Deux collègues préparateurs en pharmacie déconditionnent les palettes, vé-
rifient la conformité avec le bon de livraison et rentrent la commande lot par lot dans le système informatique
« 
LM7
 »... qui le reverse dans l’interface MAG 2... qui le met à disposition dans le logiciel « 
Genois
 »... (avec
des conflits de reversement entre les 3 interfaces) tout cela pour leur attribuer un code-barre du CHU et les stoc-
ker.

Problème : il y a un tel engorgement au niveau des palettes que les collègues sont dans l’impossibilité de
rentrer les produits de manière fluide dans le système, amenant une situation absurde : Les services de soins commandent des produits, présents physiquement sur le quai mais non
disponibles
dans le process ; Ce qui contraint les services à effectuer des commandes en urgences générant ainsi des dou-
blons de livraison. N’ayant aucune visibilité sur son stock et prise de vitesse, la pharmacie pour gagner du temps
(mais pas de l’argent), sollicite un grossiste pharmaceutique, qui lui vend beaucoup plus cher ; ou encore faire
parcourir plusieurs centaines de kilomètres à un coursier du CHU, pour se procurer un médicament rare et cou-
teux, alors que ce dernier est disponible au CHU de rennes dans un amas de retours non traités.

Ou encore le service démuni d’un médicament, établit une ordonnance à la famille, afin qu’elle se procure
le traitement dans une pharmacie de ville.
Les photos que nous avons pu prendre sur les lieux témoignent des difficultés de la situation à cette étape
du « process ».

Le pic du vendredi est tout particulièrement redoutable
 : il faut rentrer dans les stocks les pro-
duits nécessaires pour fonctionner pendant deux jours... mais sans les moyens humains adaptés.

La Direction maintient des
conditions de travail extrêmement difficiles pour les collègues qui travaillent
sur ces quais de livraison, avec d’énormes manutentions à effectuer, ainsi que du stress permanent généré par
l’accumulation continue d’un travail qui prend chaque jour de plus en plus de retard. Quelques jours après que
l’équipe SUD soit venue prendre les renseignements pour cet article, faire des photos,
etc... un directeur de
soins, un cadre supérieur de santé, un cadre de santé logisticien, ont détaché 2 AOLG et un pharmacien avec eux
sur un samedi pour faire le grand ménage par le vide
 !.. Quelques bras supplémentaires ont permis de remédier
temporairement à cette situation.

C’est avec l’appui d’un robot et d’un Terminal Radio Portable d’1,2 Kg au bout du bras (TRF) que les
préparateurs travaillent dans un dédale de rayons (SPI) et prélèvent les différents médicaments pour le patient.
Grâce à un tapis roulant (tortue), la prescription individuelle nominative est amenée vers un caisson. Sauf que le
robot reverse alors toutes ces prescriptions pêle-mêle dans un bac unique à destination du service. Les collègues
sont donc contraints de tout étaler sur une table... et de refaire manuellement le tri des médicaments patient par
patient et ensuite le ranger dans le tiroir adéquat.

Picking

A l’étape suivante, une fois tous les médicaments stockés, les préparateurs peuvent gérer les commandes
des services, c’est l’étape du
« picking »
. Deux cas se présentent alors :

A leur arrivée à la Pharmacie les com-
mandes sont soit en dotation, soit nominatives par patients. C’est ce dernier mode de commande qui est censé se
généraliser depuis que le CHU a adopté le principe de la Dispensation Journalière Individuelle Nominative
(DJIN).

Une fois ce travail accompli, il faut charger ces tiroirs dans les armoires à destination des services
(commande Pharmacie et commande Soluté). Là encore, un obstacle supplémentaire à franchir. Il y a déjà un
nombre insuffisant d’armoires par rapport au volume des produits à transporter.

De plus, le couloir où sont entreposées les armoires est tellement étroit que le personnel est obligé de se
contorsionner pour circuler, et de se livrer à de pénibles opérations de manutention pour ouvrir les portes et pou-
voir remplir ces armoires. Ensuite, la perte de temps générée par l’obligation de trier manuellement les médica-
ments, ou par tout autre problème de déstockage, oblige les collègues à envoyer certaines armoires sans la totali-
té des produits commandés (les « 
reliquats »), avec une indication que la pharmacie les expédiera à la prochaine
tournée.

Les services constatant le manque à l’arrivée, refont une commande en urgence du produit... et finissent
donc par recevoir le double de leurs besoins.
Autre problème qui génère des erreurs de commande
 : nous sommes en train de nous adapter aux normes
européennes de prescription, qui obligent à stocker les médicaments non plus par genre et par nom de laboratoi-
re, mais par nom de molécule (DCI). Pourtant, nombre de médecins continuent de prescrire les médicaments « sous licence ». La pharmacie effectue la conversion, livre le médicament sous son nom générique. Mais l’équipe de soin, trop souvent, n’est pas en mesure de reconnaître qu’il s’agit bien là du médicament prescrit, le
renvoie à la pharmacie et effectue une nouvelle commande...

BMT-HC, ...le val sans retours

Qu’advient-il alors de cette masse importante de médicaments retournés à la pharmacie ? Le « process »
initial prévoit un poste de travail pour les réintégrer dans le système et les renvoyer dans les stocks. Sauf que la
Direction n’y affecte aucun agent. Il faut dire que le moindre retour, dans ce système, demande un travail tita-
nesque, 10 minutes par produit, même pour la moindre plaquette, avec un coût en sorties papiers et étiquettes
parfois supérieur au médicament retourné.

Les médicaments non périmés s’entassent, prennent la poussière, encombrent le local où stationnent les
armoires de livraison puis tous les locaux ... jusqu’à ce que l’encadrement décide de les mettre pour destruction
dans les containers destinés aux médicaments périmés.
Car là encore, après notre passage, nous avons vu la hiérarchie s’agiter. Désormais, la consigne a été pas-
sée de limiter au maximum les retours... mais comme il n’y a pas non plus le droit de faire de stocks dans les
pharmacies des secteurs, le personnel est invité par la hiérarchie à emporter chez lui ce qu’il trouve utile et de
jeter directement le reste des non-périmés dans les poubelles destinées aux périmés.

Ce sont ainsi des tonnes de médicaments et produits médicaux qui
sont jetés depuis 4 ans, des centaines de milliers d’euros qui partent en fumée très régulièrement. La Direction ne veut pas reconnaître ce gâchis,
et parce que ça ne fait « pas propre » quand il y a une visite d’une autorité de santé, d’une grande entreprise ou des membres CHS-CT. Mise en
face de ce gâchis, la Direction s’obstine à déclarer à qui veut bien l’en-
tendre que les retours sont « 
la faute des services
 » et de leur pratique de
commande !

La fonction de « 
référent pharmacie
 » en charge de la diffusion des
bonnes pratiques,
attribuée à certains de nos collègues des secteurs, en
plus de leur charge de travail habituelle est une charge importante sup-
plémentaire et difficile à assumer, voire intenable...
En termes d’efficacité du service public, il s’agit donc bien d’un
fiasco, qui pousse la division entre collègues. D’un côté les secteurs de
soins qui se plaignent des reliquats, de l’autre la pharmacie qui désespère
des difficultés de commande des secteurs... et en face, la Direction qui
contribue à perpétrer un tel gâchis !

Un personnel en souffrance

Les directions d’hôpitaux ont été encouragées à mettre en place des organisations de travail inspirées des
modèles industriels dits à flux tendu, ou encore Zéro stock, sur le modèle des usines TOYOTA. Ces modèles dit
du « lean management » chassent le « gaspillage » en général, les petits temps morts, les petites distances par-
courues non rentables, automatise le maximum de tâches... bref, il s’agit non plus d’adapter la machine à
l’homme mais l’homme à la machine.

Dans la Fonction Publique Hospitalière, plutôt que de raisonner en termes de
« 
process
 »
, de productivité,
de production de soins, d’efficience nous préférons les termes de prise en charge du patient, de soins, de consi-
dération de la personne humaine, d’éthique, de diplômes et d’un service public que nous voulons de qualité.

A la pharmacie, les préparateurs sont en conflit éthique en raison d’une robotisation de leur pratique et du
mépris pour leur savoir faire qui contribue à la bonne prise en charge des patients. Les objectifs imposés sans
moyens réellement adaptés pour les atteindre, le tsunami constant des retours de médicaments impossible à en-
diguer, les gaspillages qui se multiplient au quotidien
développent chez les collègues un sentiment d’inutilité de
leur travail (un médicament retourné ne sera pas administré au patient et finira à la poubelle
 !), la perte de sens
dans leur travail, la répétitivité et le risque d’erreur permanent, tout cela crée une charge mentale extrême géné-
ratrice de souffrance au travail.

Lorsque nous passons dans ce secteur, nous sommes frappés par la crainte de parler chez des collègues et
qui fondent en larmes devant nous. Nombre d’entre eux rentrent chez eux le soir, hantés par la crainte d’avoir
été poussés à la faute, d’avoir commis une erreur médicamenteuse. Certains d’entre eux ont consulté des psys.
Ceux-ci les incitent à faire en quelque sorte le deuil de leur implication dans le travail !

Et dans
« 
lean management
 »
, il y a ce management, qui a déjà été de nombreuses fois dénoncé en instan-
ce. Le personnel a été peu ou pas formé avant l’entrée dans ces locaux, mis à part une formation à
« 
l’accompagnement au changement
 » qui transmet l’idée que quand les choses vont mal, c’est toujours de notre
faute, jamais de celle du « 
changement
 ». Celui-ci, comme chacun sait, ne peut aller que dans le sens du mieux
 !

La hiérarchie choisit une gestion déshumanisée, avec au quotidien, l’intimidation, la menace. Sans doute aussi
parce qu’elle sait que tout cela est inacceptable et qu’il leur faut passer en force, ...et à tout prix.
Tout cela est encore en cours aujourd’hui, à la pharmacie. Ceci entraine quotidiennement une « 
perte de
chance pour le patient
 », selon les propres organisations imposées par la direction principale responsable des
risques qu’elles génèrent .

Tout cela est encore en cours aujourd’hui, à la pharmacie. Ceci entraine quotidiennement une « 
perte de
chance pour le patient
 », selon les propres organisations imposées par la direction principale responsable des
risques qu’elles génèrent .

Les pièges du Partenariat Public-Privé (P.P.P)

Finalement, que se passe-t-il réellement au CHU
 ? Il s’avère que le « process
 »
et le bâtiment commandés à Eiffage par le CHU de Rennes souffrent d’un sous-dimensionnement, à tel point que la Direction envisagerait l’achat
d’un 2e
robot (Magmatic) pour stocker et déstocker, la cadence de la machine actuelle ayant atteint son niveau
maximum.

Surtout, notre histoire ne commence pas sur le quai de la CAMPS. Comme beaucoup d’autres histoires analogues,
elle remonte au Plan Hôpital 2007. En effet, le Bâtiment Médico-Technique et d’Hématologie Clinique (BMT-HC) du CHU de Rennes fait partie des projets montés en Bail Emphytéotique Hospitalier (BEH) dans le cadre de
ce plan de relance de l’investissement. A l’époque, le gouvernement de droite mettait en place la Tarification à
l’Activité et la Nouvelle Gouvernance pour « 
moderniser
 » le fonctionnement de l’Hôpital Public et en rapprocher
le fonctionnement de celui du secteur privé pour accélérer et développer une mise en concurrence dans le cadre de
la mise sur le marché privé du système de santé français.

Simple aparté, s’il est censé apporter une possibilité d’investissement à des hôpitaux affaiblis financièrement par
l’introduction de la Tarification à l’Activité (T2A), le BEH est surtout un placement financier hyper sécurisé pour
le bailleur Eiffage : 700
000 € d’intérêts financiers à régler par le CHU de Rennes avec l’argent issu de la Sécurité
Sociale.

Pour ce bâtiment, le CHU doit donc payer à partir de 2007 un loyer annuel d’environ 6,3 millions d’Euros et, au
bout de 22 ans, s’acquitter d’une somme de 23 Millions pour rentrer en pleine possession du bâtiment en... juillet
2029. Le coût total de l’opération, d’après la Direction du CHU
 : 134 millions d’Euros. Selon la Direction, une
grande partie du loyer devait être autofinancée par les services aménageant dans le BMT-HC, par des économies
de fonctionnement, un gain de productivité et/où une baisse des besoins en personnel, pour un montant annuel
total de près de 3 millions d’Euros.

Or, presqu’un tiers de cette somme devait être réunis à partir de 7 suppressions de postes et presque 600
000 €
d’économies sur les stocks et les médicaments périmés. Pour remplir cette promesse, un nouveau
« 
process
 »
de
pharmacie était vendu par le bailleur Eiffage, avec une logique industrielle du flux tendu et du zéro stock. Un
« 
process
 »
qui faisait peut-être l’affaire à La Redoute mais qui n’a été adopté par aucune autre pharmacie hospitalière à ce jour...

Conclusion  : Des économies qui n’en sont pas vraiment !

Ces logiques gestionnaires importées du monde de l’industrie s’avèrent inadaptées dans un CHU. Logiques
inadaptées en termes de résultats économiques, tout d’abord, puisque les objectifs économiques annoncés n’ont
pas été atteints. Pire, le CHU, ou plutôt la Sécu, se voit fraudée annuellement de plusieurs centaines de milliers
d’euros correspondant aux médicaments non périmés considérés comme consommés mais jetés à la poubelle.
Inadaptées en termes de coût social ensuite, ces méthodes inspirées du
« 
lean management
 »
souvent pré-
sentées comme génératrices d’un mieux être au travail en impliquant le salarié dans la conception de celui-ci.

Dans le cas du BMT-HC, l’organisation du travail est totalement inadaptée, subie, et responsable chez nos collè-
gues d’un niveau de souffrance rarement atteint à l’Hôpital.
Pour parachever le désastre, on peut dire que ce modèle a amené l’Hôpital à ne plus assurer en toute sécurité sa mission de service public.

En effet, la Haute Autorité de Santé, venue visiter le CHU dans le cadre de sa mis-
sion de certification, a émis une réserve majeure en raison de la « 
dangerosité
 » du circuit du médicament. En février dans les feuilles de paie , la Direction annonçait que le CHU a été finalement certifié avec recommandations,
après une contre-visite. Heureusement que la HAS n’a pas ouvert les bureaux de certains cadres, elle aurait été
bien surprise
 !

En conclusion, les revendications que nous portons sont claires
 : Il faut attribuer des effectifs à la gestion
des retours, et plus généralement des stocks. Il faut que le CHU reprenne la main sur le bâtiment, ce qui implique
de mettre fin au Bail Emphytéotique. C’est possible
 ! En effet, l’Hôpital de Corbeil Essonne, construit sur ce mo-
dèle financier du P.P.P enregistrait plus de 8000 malfaçons, et l’on vient d’apprendre en mars que ce bail était dé-
noncé.

Certes, il faut verser une indemnité libératoire, mais le gain financier
est réel : A Corbeil Essonne, le verse-
ment de 80 millions d’Euros d’indemnités libératoires a permis d’en économiser 500 millions sur la totalité de la
durée du bail.

Alors tous ensemble, disons Bye Bye au Bail
 !!!


Accueil | Contact | Plan du site | | icone statistiques visites | info visites 517485

Suivre la vie du site fr  Suivre la vie du site Fonction Publique Hospitalière  Suivre la vie du site Sud CHU Rennes  Suivre la vie du site Expressions Sud CHU   ?    |    titre sites syndiques OPML   ?

Site réalisé avec SPIP + Sud Santé Sociaux 35 est hébergé par DRIDRI