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J’ai mal à mon travail (brochure fédérale)
mardi 1er mai 2012, par
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Précariser les emplois :
La précarisation des emplois s’accélère et fragilise les capacités d’opposition.
Comment s’opposer efficacement quand une partie de l’équipe est composée
de salarié-es sur des emplois précaires (CDD, CUI-CAE) qui risquent de perdre
leurs emplois, si ils et elles n’obéissent pas ? Ce sont d’ailleurs eux qui sont les
premiers sollicités pour des réorganisations de service ou de plannings avec
l’objectif qu’ils et elles ne pourront refuser.
Briser les collectifs de travail :
La chasse aux pauses et autres « temps morts »,
considérés comme non productifs, est ouverte. Il
existe peu ou plus de possibilités de récupération, de
coups de main et d’échanges entre collègues. La
mise en place, sans effectif suffisant, des 35h, avait
déjà largement amputé les temps d’échange, pourtant
si nécessaires à la cohésion d’équipe, aux
transmissions indispensables à une prise en charge
de qualité. Ce sont sur ces temps là que les salariées
peuvent réfléchir collectivement sur le sens et la qualité de leur travail. Sans
cela, les salarié-es se retrouvent seul-es face à leurs souffrances et développent
des défenses et des réponses individuelles inefficaces.
Les restructurations vont de pair avec le « turn over » des équipes. La mise en
place des pôles a aggravé la mobilité du personnel et renforcé la perte
des repères et la cohésion des équipes.
La culpabilisation individuelle :
L’encadrement, renouvelé régulièrement, s’éloigne des pratiques et de la réalité
du travail des équipes. De plus en plus rivé au contrôle des objectifs fixés
par son supérieur, de moins en moins capable de fournir les ressources nécessaires
aux équipes.
« Dites moi ce dont vous avez besoin, je vous dirais comment vous en passer.
»
Quand les agents sont en difficulté, la réponse est toute faite : « Vous êtes mal
organisé-es. » Les salarié-es sont renvoyé-es à une responsabilité individuelle
et donc une culpabilité individuelle.
La mise en place des entretiens individuels d’évaluation et/ou auto-évaluation
va dans le même sens et aggrave la situation. Le ou la salarié-e est encore
une fois renvoyé-e à ses difficultés supposées individuelles. Le management
participatif incite le ou la salarié-e à s’assigner des objectifs qu’il ou elle ne
pourra pas atteindre .
L’objectif de l’encadrement est triple : ne pas aborder la question des
moyens, donc de la responsabilité des directions, éviter toute opposition et
résistance collective aux politiques de gestion des établissements, espérer
que les salarié-es finissent par accepter l’inacceptable.
Le harcèlement moral :
Il existe bien évidemment des cas de
harcèlement moral basés sur des
rapports de subordination et de perversité.
Après étude, il s’avère souvent
qu’il est induit par un conflit lié au
travail. Quand le ou la salarié-e n’a
pas obéi mais a contesté des directives
contraires à son éthique professionnelle
et dénoncé des situations
inacceptables concernant les conditions
de travail ou les conditions d’accueil.
La victime sert d’exemple pour
contrer toute velléités de résistance
des autres.
| Des conditions de travail Contraignantes • 60 % des salarié-es interrogé-es estiment devoir fréquemment interrompre une tâche qu’ils ou elles sont en train de faire pour en commencer une autre. • 48 % déclarent travailler dans l’urgence (devoir toujours ou souvent se dépêcher). • 53 % déclarent que leur rythme de travail est imposé par une demande à satisfaire immédiatement. • 1 salarié-e sur 4 travaillant en contact avec du public subit des agressions verbales. • 42 % déclarent vivre des situations de tension avec le public (parmi les 68 % des salarié-es en c ontact avec le public). |
